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美国宇航局FB拉菲彩票C计划可行性获肯定 曾有惨

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  1992年,美国宇航局(NASA)局长丹尼尔•戈尔丁启动了该机构“更快、更好、更经济”(FBC)计划。在接下来的8年里,共有16项任务在此计划的大旗下开展,其中包括著名的“火星探路者”任务。然而今天,许多人在回顾“更快、更好、更经济”计划的时候却带着轻蔑的嘲笑和讥讽的评价,貌似这是一次令人尴尬的失败尝试。临时观察员和严谨的学者们一致断言高科技工程不可能既快又好又省钱,甚至就连有这样的想法都是愚蠢的。大众对FBC计划的普遍看法通常是用一种据说是不言而喻的说法来表达:“更快、更好、更经济——三选二”。

  在衡量成就的时候,“让每一块钱都实现其价值”是比“让每一次尝试都成功”更有意义的方法。重要的不是我们在100次尝试中成功了多少次,而是从花费的100美元中得到了什么。

  一项对美国宇航局FBC任务的仔细观察显示其有出色的成功记录,并且对于任何参与高科技系统开发的人员都有富于启发的有益经验。FBC计划非但不是一次令人尴尬的失败尝试,更证明了项目管理者们不必“只能三选二”,这项计划切实地同时改善了项目的耗资、进度和性能。美国宇航局的经验为保持任务成功同时限制耗时和经费提供了见解深刻的组织蓝本。

  我应该提一下,美国宇航局不是唯一一个尝试FBC计划的机构,但它是将FBC计划开展得最为突出、时间最长、效果最好的机构。美国宇航局的此次尝试包括16个任务的全部事务,却没有受到分类不同的限制,这使得此次尝试能够提供一批非常富有吸引力的有用数据。让我们来看一看吧。

  据霍华德•麦柯迪博士2001年出版的新书《更快、更好、更经济:美国太空计划的低耗资发明》一书中称,16项FBC工程(1992年至1999年)包括“5项火星任务、1项月球任务、3架太空望远镜、2次彗星与小行星交会、4个地球轨道卫星以及1个离子推进测试器”。这些可不单纯是日常生活中简单的科学工程,它们是美国宇航局在一些难度最高、最重要的无人驾驶任务上的勇敢尝试。最初的成果令人振奋——10项任务中有9项都成功了。

  花我们所有的时间去看一些FBC任务是很让人向往(同时也会很有趣)的,比如说近地小行星交会探测器(NEAR)工程。此工程于1996年2月开展(仅仅在其成立27个月后),耗资1亿2200万美元,而其最初预计耗资为2亿美元。探测器的行程为20亿英里,却产生了10倍于预期的数据。在其任务即将结束的时候,尽管探测器未被设计成登陆舱,NEAR还是在“爱神”小行星上来了一次成功的登陆——这是美国宇航局首次取得这样的成功。

  我们还可以思考一下1997年的“火星探路者”号任务,它的耗资只有美国宇航局20多年前花在“北欧海盗”号火星任务上的1/15(6.7%)。“探路者”号是向其它行星发射漫游车的首次成功尝试,它共生成了17,000幅图片。或者我们可以看一下“戈达德”小型探测器工程,它在10年间传送了6个低耗资高性能的探测器……你明白了吧。首批10项任务中9项成功,这是底线。

  评述几乎可以到此为止。这些年的事件显示:每当美国宇航局在10项前沿任务中尝试采用FBC计划的时候,他们的成功率是90%。仅此一项就足以证明FBC计划是可行的,但不幸的是,这并不是事情的全部。

  1999年,5项FBC任务中的4项发生失事事故并被烧毁(有时是彻底烧毁)。美国宇航局最终以16次任务中的6次失败结束了FBC计划——成功率低得让人不能接受。晚会落幕了。事实上,一份来自退休的“探路者”号工程管理者托尼•斯皮尔的报告所称的“目前的任务失败率太高”得到了许多其它研究和报告的附和。

  然而,如果成功率低是取消FBC计划的核心原因,那么似乎应该是某些人员做了错误的估算。的确,16次任务中的10次成功意味着成功率仅63%,但这个数字是不能准确衡量FBC计划所完成的使命的。这其中远远不止美国宇航局的平均成功率那么简单。

  我们已经看到,“探路者”号的耗资只有按传统方式操作的“北欧海盗”号耗资的1/15.深挖一下我们发现,低耗资计划的模式延续了下来。事实上,16项FBC工程的总耗资比1项“卡西尼”土星计划耗资都少。这意味着FBC计划以少于传统1次任务花费的耗资完成了10次成功的任务(还有6次失败的任务)。

  我想恭敬地建议,在衡量成就的时候,“让每一块钱都实现其价值”是比“让每一次尝试都成功”更有意义的方法,因为我们的尝试永无止境。我们行动中唯一实际的限制就是我们能花得起的时间和经费。换句线次尝试中获得多少次成功,而是我们从花费的100美元中得到了多少成功。

  如果我们想改进我们的成果,军事采办改革的历史告诉我们,不能限制对方法和进程的改变,或者只依赖于系统分析和法规改革。

  和我一起幻想一下:如果一个会魔法的太空神怪以一次的价格给你10次成功的计划,你还会在乎它给你附带6次失败的计划吗?这还是一桩好买卖。还是这件事,如果它以一次的价格只给你两次成功的计划,那你可应该认真考虑一下了。

  现在想像一下,如果这个会魔法的太空神怪在不加价的基础上向10次成功计划中添上1万次失败计划,那么肯定,失败太多而让人难以接受,无论是心理上还是政策上。但从经济角度来说,这还是划算的,不是吗?如果能在费用限制内取得大量有意义的成功,谁还在乎我们还有多少次失败?

  说到失败,让我们仔细看一下我们未能完成的任务。斯皮尔的报告称:“大多数失败…可以归咎于通信的落后以及工程和管理上的败笔”这些错误是可以避免的,但它们对于FBC方式来说既不是特有的,也不是普遍存在的。我们能在传统工程中轻易找到导致严重后果的落后通信以及给人留下深刻印象的工程失误的例子,而在通信良好且错误极少的FBC工程中,这样的例子也屡见不鲜。

  FBC计划的失败都集中在了1999年,这一事实也值得我们思考。如果方法本身从本质上就是错的,难道我们还能盼望失败能在年份中平均分配吗?1999年的事件暗示了其它的解释:或许是人们太疲乏、草率或者过分自信;或许是起初的成功吸引了那些没有充分理解FBC的人参与进来;或许是美国宇航局过于挑战极限,过度调整最初的成功率致使其太高。可能还有其它完整的解释,但最不可能的解释是FBC计划的领导者早就应该“三选二”。

  还有一项观察数据:对失败的FBC任务的评述常常将复杂性定为失败的根本原因。麦柯迪指出:当工程领导者“缩减经费和工程进度的速度超过其减少复杂性的速度时”,FBC计划开始变质。相反,成功的计划不仅是在严格的经费和进度控制下完成的,还需要秉承简单性——不论是技术上还是组织上。推崇简单性不是FBC计划的明确组成部分,但对于成功计划的领导者来说却显然应予最优先的考虑。

  继续刚才的话题,警觉的读者无疑注意到FBC计划全都是无人计划。我们有理由质疑FBC计划是否适用于载人计划,载人计划对失败的容忍度更低,必要的技术复杂性更高。在载人计划的范畴内,我们那位有魔法的太空神怪提出的1万次失败是相当没有吸引力的。另外,传统上非FBC的方式也不能确保计划一定成功,不是吗?拿探路者号和近地小行星交会探测器两项任务的结果来看,设想更快更好更经济的载人太空飞行是不可能的吗?或许我们不能用1/15的价格来完成(也许或者我们能!),但即便是将原来的耗资砍掉一半也是向着正确的方向前进了一步。如果有谁说这种事情是不可能的,那么他就要承担重大的举证责任。

  说到举证,我在本文中想要阐述的主要观点就是高科技工程可以做到既快又好还省钱;根本就不需要“三选二”。按照我的意愿论证了上述观点之后,我得承认我选择的是最简单的挑战。那些承认FBC计划可行的人只需举出一个例子,而美国宇航局慷慨的为我们提供了10个例子。那些认为FBC计划不可行的人要麻烦的多了——他们得证明一个全面性的否定。要否定FBC计划不仅需要建立一套全面否定,还得是一套呈现在10个肯定面前的全面否定。即便是在载人飞行任务中,我也没有找到一点支持FBC计划不可行的证据。

  下一个逻辑性的问题就是如何实施这样的一个工程。这个问题提得好,让我们再来回顾一下美国宇航局的经历。他们在如此严格的经费和时间限制内是如何成功开展10项任务的呢(另外还有6项失败的任务)?看来秘诀就在于他们在任务的各个方面都采用了FBC计划的原则,从工程结构到组织行为都是如此。

  例如,NEAR的工程师们给出了一份3分钟的报告,并采用了简单的12线进度表。许多所谓的“好点子”都在设计阶段由于其会增加工程的费用、时间或者复杂性而被拒绝采纳。

  亚历山大•劳弗在《项目成功案例》一书中引用了NEAR计划管理者托马斯•柯格林的话:“如果我采用了哪怕一半的这些好点子,那么航天器永远也造不出来。我们只考虑那些在几乎不受破坏或破坏极小的情况下作出的改变。”其它的FBC计划与此如出一辙,通过限制组织、运作和技术上复杂性来实现工程耗资和延期的最小化。

  底线个FBC计划的整个团队之后,麦柯迪作出了以下结论:“工程师和其他专家能够缩减太空飞行的经费和飞行准备的必要时间。而且,他们这样做的同时也没有严重降低飞行的可靠性,只是在飞行性能上有了适当的下调。”

  这种甘愿在飞行性能上做适当牺牲的做法是FBC计划的一个关键方面——但这种做法同时也是反对FBC计划的人们争论的一个关键点。问题在于“更好”

  无疑是一个主观的判断。FBC计划的领导者称:“性能上的下降不代表任务就会跟着变糟。如果一项任务的性能是原来的一半,但其耗资只有原来的1/10,那么它就可以被称为是‘更好的’”。这是一个哲学上的观点,它无疑会在笃信“多即是好”和在教堂祈祷“少即是多”的人们之间引起激烈的争论。FBC计划肯定是支持后者的。

  对于那些试图证明性能下降就不等于“更好”的人,我再一次强调NEAR在爱神小行星上那次卓越的登陆。如果当初美国宇航局将其设计为一个登陆舱,那么他们将花费更多的时间和经费,用更强大的设计能力来制造一个更复杂的系统,但是由于复杂性会增大可能的故障模式的数量,探测器的操作可靠性很可能会被降低。结果显示,探测器在没有这种设计附加的情况下同样展示了其在行星上着陆的能力,或许这显示了性能有所下降的系统的优越性。

  16项任务被完成并进行分析之后,美国宇航局自身得出了什么结论呢?斯皮尔的报告明确指出:“丹•戈尔丁正在继续他的FBC计划”。 2001年,美国宇航局监察长罗伯特•格罗斯在一份报告中以相同的口吻指出,美国宇航局“在战略管理进程中充分结合了FBC计划”。这一评论是在得知了“美国宇航局早在1992年就开始采用FBC方式来管理工程”之后作出的,对于“管理工程”我需要加一个词,即“成功地”。这表明FBC计划没有遭到摒弃,上述评论很显然是对FBC计划的支持。没有证据表明必须要“三选二”。

  我为什么要告诉你这些?为什么要在国防部的杂志上写关于美国宇航局的文章?这是因为美国宇航局的经历为国防部目前推进国防采办的努力提供了高度相关的数据。如果我们想改善成果,军事采办改革的历史告诉我们,不能限制我们对方式和进程的改变,或者单纯依赖系统分析和法规改革。我们需要更进一步,改变我们的思维方式和价值观。美国宇航局就是这么做的。他们制定了一个原则、权重和价值上的文化框架,这个框架影响了他们的决策并指导了他们的组织行为。

  对于美国国防部而言,一旦我们将复杂性等同于经验丰富,复杂性就将吃掉我们的午餐,降低我们系统的可靠性和操作有效性。一旦我们相信增加时间和经费就能让工程更好,我们就将面临超时超支和延期。而一旦我们相信“更快、更好、更经济——三选二”,我们就将囿于自我限制的思维模式,我们的成果也会遭殃。

  作为参考,我们可以考虑一下臭鼬工厂的FIST价值体系,这个体系注重并推崇快速(fast),廉价(inexpensive),简单(simple)和少量(tiny)[注:更多关于FIST的文章请参阅《防务采办技术及后勤》杂志2006年5月/6月期刊]。拉菲彩票FIST不同于FBC——注意此处没有出现主观性很强的“更好”一词,并且明确强调了“简单”。但是当FIST价值观影响我们决策的时候,我们终止了那些与早期FBC任务极为相似的工程:小的精英团队,不长的时间、不多的预算、采用简单技术开发世界级操作性能。

  要实施FIST或者FBC这样的计划,就得明白这些方案不是方法或者过程,而是类似于世界观的一种东西。它们是社会学和文化的方案,不是过程化的方案。FBC绝不是一张清单。它是一种生活方式。这就是为什么它会一直有效。

  当美国宇航局的领导者们称:“更快、更好、更经济很好很重要”的时候,他们是认真的,也是这样做的,并且从中得到了回报…..曾经有一段时间,人们信赖FBC。FBC不是对美国宇航局工作方式的肤浅调整,它是对可能事物的彻底的重新设想,是在文化上对预算超支和进度拖延不可避免这一观点的颠覆。最重要的,它是对可取性的重新定义。

  美国国防部在改进采办的过程中不妨采用类似于FBC的方案。不管是FBC还是FIST或者其它的社会准则,真正改变采办的最有效的方法不在于其它监督或者改进的程序上的功效,而在于文化上的改变。这或许是最困难的一种挑战,但就像美国宇航局所展示出来的一样,这是可是做到的。

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